Новая теория Материалы О нас Приглашение к сотрудничеству Услуги Партнеры Контакты Манифест
   
   
 
Материалы
 
ОСНОВНЫЕ ТЕМЫ ПРОЧИЕ ТЕМЫ
Корея, Ближний Восток, Индия, ex-СССР, Африка, проектная деятельность/проектировщики, аврально-опытная деятельность (АОД), рутина, виды управленческой деятельности, иерархия, бюрократия, инвестиционный климат, фирма, Административная реформа, налоги, фондовые рынки, Южная Америка, Великобритания, исламские финансы, социализм, капитализм, МВФ, Япония, облигации, бюджет, СССР, наука, ЦБ РФ, рубль, финансовая система, политика, нефть, финансовые рынки, финансовый пузырь, прогноз, евро, Греция, ЕЦБ, кредитование, экономическая теория, инновации, инвестиции, инфляция, долги, недвижимость, ФРС, доллар, QE, бизнес в России, реальный сектор, финансовый сектор, деньги, администрирование
 

Оптимизация бизнес-процессов на основе теории массового обслуживания

01.12.2013

В сегодняшних условиях рыночной экономики важную роль в успехе предприятий стала играть грамотная организация бизнес-процессов. Впервые понятие бизнес-процесса вводится в книге М. Хаммера и Д. Чампи в  “Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе”. Авторы определяют его как совокупность различных видов деятельности, в рамках которой “на входе” используется один или несколько видов ресурсов, и в результате этой деятельности на “выходе” создается продукт, представляющий ценность для потребителя.

Сейчас понятие бизнес-процесса стало очень популярным. Издано множество книг, объясняющих принципы построения бизнес-процессов и правила работы с ними, и считается, что любой более-менее профессиональный менеджер обязан ознакомиться хоть с небольшой их долей.

Действительно, выделение бизнес-процессов и их описание позволяют в какой-то степени упорядочить деятельность организации. Однако при этом надо понимать, что это необходимый, но только самый первый шаг на пути повышения эффективности.

Само появление понятия бизнес-процесса, на наш взгляд, является выражением глубокого управленческого кризиса, с которым в 80-90-е годы столкнулись многие корпорации. Произошла бюрократизация систем управления: каждое подразделение замыкалось в своей собственной сфере деятельности, при этом за результаты деятельности организации в целом никто не отвечал.

Истоки управленческого кризиса следует искать в 70-х годах, когда развитый мир охватило явление, именуемое стагфляцией (стагнация экономики в сочетании с инфляцией). Прибыльность компаний резко сократилась, многие вынуждены были уйти с рынка. Те компании, которые остались, начали быстро и во многом неконтролируемо расти.

Кроме того, для повышения устойчивости бизнеса многие компании начали прибегать к диверсификации своей деятельности, часто за счет поглощения компаний из других отраслей. Не случайно на 80-е, и главным образом на 90-е годы пришелся самый настоящий взлет рынка слияний и поглощений.

Сложившиеся в предшествующие годы системы корпоративного управления не смогли приспособиться к изменившимся условиям. Они начали быстро разрастаться за счет подразделений, создаваемых для решения оперативных задач. Менялся и функционал ранее существовавших подсистем. Все эти преобразования происходили, как правило, в спешке, налаживанию взаимодействия между подразделениями не уделялось должного внимания, да и просто было некогда. В результате сложилась ситуация, когда система управления существовала отдельно, а бизнес компании – отдельно, что явно не шло на пользу последнему.

С этой точки зрения выделение бизнес-процессов – дело, вне всякого сомнения, полезное. Но, как уже было сказано, это только первый шаг: он позволяет упорядочить деятельность организаций лишь частично. К тому же при недостаточно продуманном подходе к этой работе рассогласования в системе управления могут даже усиливаться. Некоторые подразделения могут оказаться перегруженными и стать «узкими местами», другие могут оказаться недозагруженными – что будет негативно сказываться на внутрикорпоративном климате.

Каким образом следует подходить к работе по выделению бизнес-процессов и их оптимизации?

Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо построить идеальную модель функционирования бизнеса. На наш взгляд, наиболее адекватный подход к моделированию организации был разработан в рамках теории массового обслуживания (ТМО).

Такой подход к описанию бизнеса широко применялся до начала 70-х годов, то есть в период, предшествовавший наступлению управленческого кризиса. В частности, он является базовым для описания деятельности промышленных предприятий в «Industrialengineeringhandbook» - весьма авторитетном руководстве, первое издание которого вышло в 1956 году, а последнее, пятое – в 2001 (первое и второе издания переводились и издавались в Советском Союзе в 1960 и 1969 годах под названием «Организация производства на промышленных предприятиях США»). В настоящее время такое представление о рациональной организации бизнеса сохраняется в крупных компаниях, действительно занятых массовым обслуживанием: банковский сектор, ритейл, общественное питание. Однако несколько десятилетий назад оно было распространено повсеместно.

Базовое понятие ТМО - система массового обслуживания (СМО) - система, которая производит обслуживание поступающих в неё заявок из внешней среды. Каждая такая система состоит из какого-то числа обслуживающих единиц, которые называются каналами обслуживания. Каждая система массового обслуживания, в зависимости от числа каналов и их производительности, обладает какой-то пропускной способностью, позволяющей ей более или менее успешно справляться с потоком запросов. Важными характеристиками функционирования системы являются такие показатели, как длительность ожидания обслуживания и длина очереди, которые зависят, как уже говорилось, от количества и производительности каналов обслуживания и обслуживающих устройств (Рис.1).

Рис.1. Схема функционирования СМО

Задача СМО сводится к обработке потока заявок, причем на каждом этапе обработки характеристики заявки преобразуются и становятся внутренними, а характеристики потока заявок: однородность (классифицируемость) и плотность потока (количество в единицу времени) уменьшается. Система сбалансирована, если все поступающие заказы приняты вовремя (никто не “висел” на телефоне и не ждал ответа оператора), и если станкам (продавцам билетов) хватило мощностей все их выполнить без задержки. В противном случае, организация несет убытки за счет потери клиентов, которым надоело ждать, пока их заявка будет обработана, и/или за счет очереди на станках (в кассах), которые не справляются с количеством заказов. Для минимизации потерь организация вынуждена нести издержки по увеличению пропускной способности каналов обслуживания (отделов сбыта, билетных касс) и/или содержания склада.

Наглядным, примером практического применения ТМО является работа телефонной станции. Имеется телефонный узел (обслуживающее устройство), на котором телефонистки (сотрудницы канала обслуживания) время от времени соединяют отдельные номера телефонов друг с другом. СМО могут быть двух видов: с ожиданием (то есть с потерями) и без ожидания. В первом случае вызов (заявка), пришедший на станцию в момент, когда занята нужная линия, остается ждать момента соединения. Именно в этот момент образуется очередь и появляется механизм накопления заявок. Во втором случае вызов “покидает систему” и не требует наличия накопителя заявок. В сущности, сама ТМО была впервые разработана для рационализации работы Копенгагенской телефонной компании в 1908-1922 годах.

Важным свойством систем управления, построенных на принципах ТМО является то обстоятельство, что сами эти системы рассматриваются как неотъемлемая часть процесса обслуживания заявок. То есть система управления и объект управления (бизнес) представляют собой единое и согласованное целое.

Как уже было сказано, в 70-е годы системы управления, основанные на принципах ТМО, столкнулись с серьезным кризисом, связанным с тем, что такого рода системы формировались в предположении, что параметры потоков заявок будут оставаться стабильными. Однако в период стагфляции мировая экономика и отдельные корпорации столкнулись с резким ростом нестабильности и вынуждены были приспосабливаться к новым условиям, что и привело к управленческому кризису в последующие годы.

На самом деле, стратегической задачей преодоления указанного кризиса должно быть восстановление согласованности системы управления и объекта управления. Однако выстраивание реально сложившихся систем управления на основе принципов ТМО означает проведение настолько радикальной перестройки, что это может оказаться губительным для организации.

То есть задача может быть решена только за счет ряда последовательных шагов, из которых работа с бизнес-процессами – лишь первый. К сожалению, у многих управленцев сложилось мнение, что можно работать с бизнес-процессами вне контекста общей организации деятельности самой организации.

Это совершенно не так. Что такое бизнес-процесс с точки зрения СМО? Это описание процедуры обработки единичной заявки, поступающей в организацию, либо заявки, появившейся внутри организации (в этом последнем случае еще надо решить, насколько такие внутренние заявки связаны с внешними). Однако бизнес организации состоит в обработке не единичной заявки, а их потока. Лишь очень немногие авторы обращают внимание на это обстоятельство. К процессу обработки единичной заявки невозможно применить критерий эффективности.

Поэтому невозможно «оптимизировать» отдельный бизнес-процесс. Оптимизация бизнес-процесса, равно как и его правильное описание, могут являться только результатом оптимизации всей системы. Точно также и вопрос об автоматизации бизнес-процессов или отдельных его составляющих не может решаться самостоятельно.

То же самое касается и автоматизации бизнес-процессов. Внедрение информационных систем – дело достаточно дорогое, и может окупиться только в том случае, если обслуживаемый поток заявок, а также приносимый ими доход, в состоянии окупить сделанные затраты.

Очень часто информационные системы внедряют фирмы, в которых поток заявок в высшей степени неоднороден или имеет низкую плотность: в результате, затраты на такие системы не окупаются, а сами эти последние скорее дезорганизуют процесс управления. Мы уже не говорим о тех случаях, когда руководители компаний не могут точно определить даже свое позиционирование на рынке, рассчитывая, что само внедрение информационных систем каким-то образом сами собой позволят решить эту проблему (здесь, конечно, многое зависит от профессионализма исполнителей и их умения наладить рабочие отношения с заказчиком).

Работая с бизнес-процессами необходимо всегда иметь в виду, что конечной целью является восстановление управляемости организации и повышения ее эффективности как системы, обслуживающей потоки заявок (реальных или потенциальных).

Поэтому при описании и оптимизации бизнес-процессов надо всегда иметь в виду характеристики потока обслуживаемых заявок. Приведем пример.

Описание – это разделение процесса на элементарные составные операции. Чем выше плотность и однородность потока заявок, тем больше элементарных процессов можно выделить в организации. От количества операций и степени их простоты будет зависеть модель построения бизнес-процесса.

В небольшом семейном кафе, к примеру, работает 3 человека: кассир, бармен, официант и повар. Только каждый из них, помимо своих прямых обязанностей по обслуживанию посетителей, еще и выполняют функции бухгалтера, специалиста отдела закупок и уборщика. Причем при необходимости сотрудники могут заменять друг друга.

В крупных же сетях питания, таких как McDonald’s, сложно представить, чтобы обслуживающий вас кассир после принятия заказа бежал на кухню жарить котлеты для вашего бургера. Каждый занят выполнением только своей операции. Даже в отделе закупок, возможно, есть специализация сотрудников по видам продукции.

В принципе, в первом случае семейного кафе процесс обслуживания одной заявки тоже можно разбить на элементарные операции: официант подошел, поздоровался, дал меню, дружелюбно улыбнулся и так далее, но для маленьких объектов подобная детализация не имеет смысла. Каждый сотрудник постоянно выполняет совмещенные комплексные операции и вынужден часто принимать самостоятельные решения относительно того, что и в какой последовательности делать. В этом случае детализированное описание бизнес-процесса, да еще и с установлением жестких нормативов, скорее повредит.

Если поток заявок характеризуется высокой плотностью и однородностью, необходимо функциональное деление сотрудников, что углубляет уровень разделения и специализации труда и позволяет повысить эффективность организации. В этом случае описания бизнес-процессов могут быть более детализированы.

Оптимальная степень функционального деления должна исходить из двух критериев. Первый критерий связан со скоростью обслуживания заявок, включая длину очереди. Этот критерий особенно важен в том случае, если удлинение времени обслуживания может приводить к снижению частоты обращений в будущем («здесь слишком большие очереди, поищу-ка я другой банк»; «здесь слишком долго несут сдачу – больше я в этот ресторан ни ногой»).

Второй критерий – максимальная загрузка обслуживающих единиц. Каждая единица, будь то человек или тот или иной вид оборудования, стоят денег, и их простой снижает эффективность работы организации.

В принципе, задача оптимизации деятельности организации решается в два этапа. На первом этапе бизнес-процессы должны выделяться исходя из критерия минимизации времени обслуживания. На втором этапе должно происходить согласование различных бизнес-процессов исходя из второго критерия: минимизация простоев.

При этом описание бизнес процессов и их привязка к конкретным структурным подразделениям могут измениться, будет меняться и функционал подразделений. При решении задачи второго этапа неизбежно придется столкнуться с некоторым ухудшением показателя скорости (качества) обслуживания, поэтому желательно заранее установить пределы допустимого ухудшения в зависимости от показателей экономии затрат.

В результате решения такой задачи в конечном счете будут сформированы оптимальные бизнес-процессы.

Журнал "Консультант" №15, август 2012

 
© 2011-2019 Neoconomica Все права защищены